CLIENTE-CENTRISMO EN ACCION:
LA LLAVE DEL EXITO
Por la Dra. Alina A.C.E. Aldape
“Ningun problema se puede resolver desde la misma consciencia que lo creo.
Debemos de aprender a ver al mundo de nuevo.”
Albert Einstein
Se le atribuye a Confucio el dicho “may you live in interesting times” – “que vivas en tiempos interesantes.” Pues nadie puede refutar que estamos viviendo en tiempos super interesantes, inclusive turbulentos. Como si los cambios vertiginosos de la globalización actual no fuesen suficientes, ahora además hay que lidiar con los rezagos de una crisis estructural financiera de primer orden.
¿Desgracia o bendición? A veces lo que aparenta ser una desgracia, puede ser una enorme bendición disfrazada. Todo depende de la actitud con la cual se aborde la crisis. Acorde a un “venture capitalist” muy reconocido del Silicon Valley, grandes cambios son campos fértiles para las grandes oportunidades. Una actitud pro-activa, acompañada de una mente abierta a nuevas maneras de pensar, en constante búsqueda de nuevas oportunidades, sabrá y podrá mejor reconocer las oportunidades en ciernes.
La tesis de éste artículo es que, como empresarios, los tiempos actuales no sólo exigen que pensemos fuera de la caja,[1] y que re-examinemos de arriba abajo, y al revés y al derecho, todos nuestros procesos y nuestras maneras de conducirnos, pero, para alcanzar al éxito, que lo hagamos a través del prisma del cliente-centrismo.
¿Exactamente, qué quiere decir ser “cliente-céntrico”? Ser cliente-céntrico es darle la importancia que se merecen a las relaciones humanas dentro y fuera de la empresa. Quiere decir que la empresa se esmera tanto por sus empleados, como los mismos con los clientes de la empresa, porque el punto de partida para tener éxito con los clientes es primero tenerlo con los empleados. El concepto no es nuevo – las empresas super exitosas de todos los tiempos han sido cliente-céntricas. Lo nuevo consiste en la forma de aplicarlo y de medirlo (y para muchas empresas, el aplicarlo por primera vez!)
Para alcanzar al éxito, el primer paso en el cliente-centrismo es reconocer que, como dijera alguna vez Jack Welch, el ex CEO de GE y guru de los gurus de los CEOs, *TODO* en los negocios se reduce a saber tratar a la gente — y su corolario: que la gente siempre se mueve en base de sus *EMOCIONES*. En la “economía emocional” que opera tanto dentro de la empresa, como en el entorno que la rodea, “feelings are facts[2]” – las emociones son hechos. Es la percepción de las situaciones lo que impulsa al comportamiento e influencia las decisiones a tomar. Dicho de otra manera, es nuestra reacción emocional la que marca nuestra memoria de los hechos. Si todos los políticos saben que en política, la percepción es la realidad, los empresarios deberán saber que también es cierto en el mundo de los negocios. En ventas – el motor de los negocios y de la economía — la primera reacción prácticamente siempre es emocional; la justificación racional viene después[3].
Un empresario que lo entendió a la perfección, fue Andrew Carnegie — uno de los capitanes de la industria siderúrgica americana del siglo XIX y uno de los hombres más ricos del mundo — quien le pagó UN MILLION DE DOLARES, una suma absolutamente inédita en esos tiempos, a Charles Schwab, una persona que felizmente aceptaba que muchos otros sabían caudales más que él de la industria siderúrgica, pero que estaba dotado de un talento extraordinario, que bien valía el millón de dólares por su escasez: su habilidad para relacionarse con la gente. Sabía como motivarla y entusiasmarla a través de la apreciación y el aliento – y así apuntarse grandes éxitos empresariales.
Otro par de ejemplos similarmente escenifican a la perfección al concepto en acción: el muy exitoso empresario de Broadway, Florence Ziegfeld, cuyos “Ziegfeld Follies” eran mundialmente reconocidos por su espectacularidad, insistía en que sus bailarinas usaran medias de seda y el más fino mink en sus vestuarios. Sus amigos luego le preguntaban porqué tanta extravagancia, pensando que sus rentas serían mayores al usar imitaciones. La respuesta de Ziegfield siempre fue que ataviar a sus bailarinas con lo más fino no era un costo, sino una inversión muy redituable: al sentirse las bailarinas vestidas con lo mejor, proyectaban ese sentimiento al público de ser muy apreciadas como estrellas. ¿El resultado? El público fascinado y las salas no daban abasto a toda la gente que quería ver el espectáculo. ¿Y sus rentas? También espectaculares.
En los tiempos actuales existen ejemplos de la misma envergadura: Steve Wynn, el propietario de la cadena de hoteles/casino de super lujo de Las Vegas, no escatima en hacer que primero sus empleados se sientan estimados, rodeados de elegancia. Entre otras cosas, el comedor de los empleados es igual de lujoso que el comedor de sus comensales. Como lo relata el mismo Wynn: “Si quiero que mis clientes adinerados se sientan agasajados por el trato que reciben y la elegancia de mis hoteles, primero es necesario que mis empleados experimenten lo que es la elegancia y el buen trato, para que a su vez, transmitan esa experiencia a nuestros huéspedes . .”
El cliente-centrismo, entonces, es una pronunciada ventaja competitiva para las empresas que lo dominan.
Los autores de Human Sigma,[4] John H. Fleming y Jim Asplund, han encontrado que comparado con sus competidores más grandes, empresas que cuidan el aspecto humano tienen un mayor rendimiento anual en un 26% de rentas brutas y en un 85% en el incremento de ventas. Por la misma vertiente, otro de sus estudios demostró que los grupos de trabajo comprometidos (“engaged”) con la empresa, son 18% más productivos, 12% más rentables, y 12% mejores en relacionarse con los clientes. En el caso de una cadena detallista, encontraron que las tiendas que optimizaron sus intangibles, generaron US$21 más en rentas por pie cuadrado que todas las tiendas juntas – lo cual se tradujo en una ganancia de más de US$32 millones anuales para toda la cadena. En el ámbito de las tarjetas de crédito, encontraron que los clientes “emocionalmente satisfechos” incrementaban sus compras en un 67% a través de un período de 12 meses — comparado con sólo el 8% de clientes “racionalmente satisfechos.” Definitivamente, entonces, el cliente-centrismo es redituable; por el otro lado, según Human Sigma, las empresas que no lo dominan, pronto pasaran al olvido.
No obstante, tradicionalmente, la gran mayoría de las empresas han medido – y siguen midiendo — su éxito exclusivamente sobre la base de cifras financieras y métricos económicos, sin darle una mayor importancia al lado “suave” de la empresa: esos intangibles humanos que finalmente son los que construyen o destruyen la reputación y el “brand” de la empresa. Esa miopía pudiese costar caro. Un estudio reciente ha demostrado que el 80% del valor de una empresa en el mercado, se debe a esos intangibles[5]. ¡80%! No sólo eso. La contribución de los elementos intangibles es uno de los pilares de las economías más vibrantes del mundo. Por ende, acorde a Human Sigma, a la par de examinar constantemente a las cifras financieras, habría que agregar métricos que permitan constantemente monitorear (1) la satisfacción de los empleados, y (2) la satisfacción de los clientes – y la sinergia que se da entre los dos.
Para medir la satisfacción tanto de los empleados, como de los clientes, el cliente-centrismo parte de la premisa de que los seres humanos son entes complejos con necesidades psicológicas. Ni los empleados, ni los clientes son robots. Tienen sentimientos. En el trabajo se desempeñan mejor cuando se sienten motivados, y como clientes compran más cuando la experiencia de comprar satisface ciertas emociones – la principal siendo que la experiencia les haga sentirse mejor con ellos mismos. O sea que les ratifique que tomaron la decisión correcta en comprar sus servicios y/o productos.
Una investigación que realizaron los autores de Human Sigma, arrojó unos resultados muy interesantes. Encontraron que los clientes se dividen en tres categorías: los insatisfechos (o los que les da igual comprar un lugar que otro), los que dicen estar satisfechos con los servicios/productos, y los que estan apasionadamente comprometidos con la empresa. Lo interesante es que para fines de la rentabilidad de la empresa, los clientes que dicen estar satisfechos tienen el mismo impacto que los que se dicen indiferentes: o sea, nulo. Dicho de otra manera: los únicos clientes que tienen un impacto directo en la rentabilidad sostenida de la empresa, son los apasionados – y son el grupo más pequeño. Por ende, hay que buscar acrecentar ese grupo. ¿Cómo? Buscando establecer y luego nutrir una relación comprometida de largo plazo entre la empresa y el cliente. (En ingles, “engaged clients are the most passionate representatives a company could have”).
El primer paso es establecer un vínculo de confianza. La confianza se desarrolla en cada encuentro del cliente y la empresa. Es una labor de trinchera, mano-a-mano, uno-a-uno. Todo encuentro o reafirma la confianza o la destruye. Por ende, la importancia en que no exista una variedad en las experiencias del cliente a través de toda la cadena, ni se diga, dentro de la misma sucursal/franquicia, etc. Sin embargo aquí hay un punto sumamente importante a puntualizar: cuando se trata de relaciones humanas, lo que no debe variar es la experiencia[6], más no el proceso. Aquí es donde difiere el “Human Sigma” del Six Sigma: procesos mecánicos son una constante que se puede mejorar a través de la definición minuciosa de cómo se deberá llevar a cabo.
En cambio, los seres humanos no son constantes. Cada individuo tiene su propia personalidad. Lo cual hace difícil que se les prescriba una cierta conducta universal para lograr el mismo resultado. El ejemplo perfecto son los guiones que le leen a uno al hablar por teléfono – y que hacen al que responde sonar totalmente acartonado. Además, al carecer totalmente de empatía con cualquier comentario que pueda hacer el cliente, para no salirse de su guión, el ejercicio es totalmente contraproducente: ni el cliente se siente satisfecho, ni el empleado se siente empoderado. No se puede legislar conducta. Lo que hay legislar – y medir – son los resultados. De ahí, que cada empleado llegue a la meta como mejor se adapte a su manera de ser y actuar: lo que importa es que el cliente se sienta bienvenido, reconocido, agasajado y validado. ¿Cómo lograr los resultados? A través de una extensa capacitación que incluya cursos y coaching personal.
No hay que olvidar que los patrones se repiten. Así como en casos de violencia y/o abuso familiar, el patrón se puede ir repitiendo por generaciones si no se rompe con ayuda profesional o consciencia personal, así empleados tienden a repetir con los clientes los patrones de cómo se les trata: si se les trata bien, y se sienten seguros de si mismos, con gusto tratan a los demás bien. Por el contrario, el empleado que se siente maltratado, tomado de hecho, inseguro en su trabajo, proyecta ese descontento hacia los demás.
En México el cliente-centrismo esta en ciernes. En una empresa que se quedara en el anonimato, una nueva secretaria le puso una luz a su escritorio al estar en una esquina oscura. Pasaron los días hasta que su jefe al estar esperando una cita con un director cuya oficina se encontraba a la diagonal, se sentó en la silla de la secretaria del director y se dio cuenta de que la luz le pegaba directamente en los ojos a la secretaria del director. Inmediatamente mandó cambiar la posición de la luz. Todas las demás secretarias a la redonda se quedaron atónitas. Perplejo el jefe les preguntó porqué. ¿La respuesta? Jamás en la historia de la empresa se había preocupado un directivo por ese tipo de detalle – y la percepción de las secretarias era que a los altos directivos no les importaba para nada el bienestar de sus empleados, no obstante posters de todos tipos y tamaños diciendo lo contrario. Y como esa empresa, muchas. La actitud de “para eso les pagan, no?” no sólo es totalmente anatema al cliente-centrismo, pero totalmente anacrónico y contraproducente.
Es tan sencillo tratar bien a la gente – y resulta que además es mucho más redituable que tratarla mal. Hay que hacer hincapié en que el cliente-centrismo no es lo mismo que servilismo. El servilismo es chocante; funciona para algunos, pero en el fondo es una actitud poco sincera. La gente no es tonta: saber percibir inmediatamente la autenticidad de otra persona. ¿Porqué no entonces actuar del corazón? Tratar a los demás con una cortesía sincera crea ambientes positivos, y ambientes positivos fomentan a la productividad . . . y a mayor productividad, mayor rentas. Todo va eslabonado.
En otro artículo seguiremos tratando las distintas aristas del cliente-centrismo; por ahora lo importante es hacer consciencia de que la economía emocional es el pilar de la economía de mercado. Si le prestamos la atención que merece, la economía de mercado se verá mucho más fortalecida, lo cual a su vez impulsará al sano crecimiento económico del país para bien de todos.
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[1] Por ejemplo, cuantos de ustedes pueden escribir “dolor de cabeza” en 5 letras. . . .?
[2] Fleming, John H., Ph.D; Asplund, Jim (2007). Human Sigma. New York, New York. Gallup Press, p. 67
[3] Joseph LeDoux – un neurocientífico de la Universidad de Nueva York, ha postulado que es más fácil que las emociones dicten nuestros pensamientos, a que reacciones racionales mitiguen las emociones. Por la misma vertiente, Antonio Damasio ha demostrado que los dos sistemas que llamamos “emociones” y “racionalidad” en realidad existen totalmente entrelazados e interdependientes. Lo cual sugiere que las emociones son centrales a las decisiones cotidianas.
[4] Fleming, John H., Ph.D; Asplund, Jim (2007). Human Sigma. New York, New York. Gallup Press. “Human Sigma” es la respuesta de los autores al “Six Sigma.”Así como el Six Sigma busca lograr una mayor calidad en los procesos de transformación, el Human Sigma busca mejorar la calidad de las relaciones humanas entre la empresa y sus empleados, y luego de los últimos con los clientes – entendiendo que existe una sinergia entre las dos relaciones, y por lo mismo, no se pueden estudiar por separado.
[5] Lev, B. (2001). Intangibles: Management, measurement, and reporting. Washington, D.C.; Brookings Institution Press
[6] Sanborns es un perfecto ejemplo. No importa donde esté uno en la república mexicana, Sanborns sirve de una referente familiar porque uno sabe que su experiencia en cualquier ubicación será la misma.
Este artículo fue publicado en la revista IMMEXPORTA en 2009. (c) 2013 Alicia Catalina González Aldape / Alina A.C.E. Aldape. Todos los Derechos Reservados
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